54 Top Arbeitgeber Weniger arbeiten, aber Verantwortung behalten: Viele halten das noch immer für schwierig bis undenkbar. Die Lösung kann sein, dass sich zwei eine Position teilen. In der Theorie klingt das simpel. In der Praxis stehen hinter dem Arbeitsmodell Jobsharing aber jede Menge Fragen, die es zu klären gilt. Janina Marks und Michael Hedinger etwa teilen sich seit einiger Zeit die Position als Head of Global Trade Management Europe in der Seefracht bei DB Schenker. Janina Marks hatte die Stelle nach ihrer Elternzeit angeboten bekommen, wollte aber auch weiter Zeit für ihren Sohn haben. Arbeitszeiten und Familie kombinieren Deshalb fing sie an, sich in Absprache mit ihrer Vorgesetzten nach einem Tandempartner umzusehen. Auf die Suchanfrage meldete sich Michael Hedinger, den sie bereits als Geschäftspartner kannte. „Wir haben uns einfach mal ganz unverbindlich getroffen, haben darüber geredet und so zueinandergefunden“, sagt Marks. Michael Hedinger war nicht nur aus fachlicher Sicht von der Stelle und dem Sharing-Modell überzeugt. Auch seine Rolle als Familienvater spielte mit in die Entscheidungsfindung. „Während Corona habe ich deutlich gemerkt, dass es auch mal was anderes gibt, als nur von 8 Uhr morgens bis 8 Uhr abends im Büro zu sein.“ Dass ein Führungsduo sich findet, indem ein externer Bewerber dazukommt, ist noch relativ ungewöhnlich. „Es ist auf jeden Fall von innen einfacher“, sagt Svenja Christen, Organisationspsychologin und Geschäftsführerin der Beratungsfirma The JobsharingHub. Es gebe aber bereits einige große Unternehmen, die Positionen als Jobsharing-Stellen ausschreiben. Und auch The Jobsharing-Hub arbeitet an einer digitalen Recruitinglösung, um Unternehmen und Bewerber optimal zusammenzubringen. Viel Eigeninitiative ist gefragt Wer sich für Jobsharing interessiert, braucht viel Eigeninitiative. Aus Sicht von Janina Marks ist es zum Beispiel sinnvoll, einen passenden Tandempartner zu finden, bevor man auf das Management zugeht oder die Vorgesetzten pusht. Daneben sind gute Argumente und eine ausgefeilte Strategie wichtig. Marks empfiehlt einen möglichst genauen Plan, mit dem sich aufzeigen lässt, wo die Vorteile liegen: „Wir beide haben zum Beispiel in der Vergangenheit in verschiedenen Bereichen Erfahrungen gesammelt. Diese geballte Kompetenz ist unser Verkaufsargument.“ Jobsharing ist meistens Topsharing – warum? Außerhalb von Fach- oder Führungspositionen kann die Überzeugungsarbeit deutlich schwieriger werden. „Je umfangreicher eine Rolle ist – etwa weil sie sogar global oder international ist – desto interessanter ist Jobsharing auch aus Firmensicht“, sagt Michael Hedinger. Laut Svenja Christen hat es gute Gründe, warum das Modell oft auf Führungsebene bleibt. Ihrer Forschung gemeinsam mit dem WZB (Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung) zufolge findet Jobsharing zu drei Vierteln auf Führungs- und zu einem Viertel auf Fachkräfte-Ebene statt. Es ergebe dann Sinn, wenn eine Stelle Komplexität mit sich bringt. Wo Aufgaben sich klar abgrenzen lassen und wenig verwoben sind, könne man Stellen zwar ebenfalls zeitlich aufteilen. „Das würde ich dann aber nicht Jobsharing nennen. Das sind ganz einfach zwei Teilzeitstellen nebeneinander.“ Jobsharing brauche es da, wo Workload und Aufgabenverdichtung hoch sind und Beschäftigte Verantwortung für andere Mitarbeiter haben. „Das ist eben meist auf Führungspositionen der Fall. Das können aber auch komplexe Fachpositionen sein.“ Beim Jobsharing würden Unternehmen meist 1,2 bis 1,5 Stellen bezahlen, sagt Christen. Weil es gerade die Kollaboration der Tandems ist, die die Qualität der Stelle „nach oben pusht“, brauche es genau dafür Überlappungs- und Sparringszeiten. „Ich bin der Meinung, im Management hat man aufgrund der verschiedenen fachlichen Kompetenzen einen großen Mehrwert – zwei Gehirne, vier Augen, vier Ohren“, sagt Micheal Hedinger. Wo zwei Menschen zusammenarbeiten, die verschiedene Backgrounds und unterschiedliches Wissen mitbringen, könne man viel bewegen. Ein weiterer Grund, warum Jobsharing vor allem in Top-Positionen gepflegt wird: Führungspositionen sind oft Stellen, auf denen man besser auf einen Teil des Gehalts verzichten kann. „Das muss man ganz ehrlich sagen“, so Christen. Bei gut dotierten Stellen sei es attraktiver, etwa auf 65 Prozent zu reduzieren als da, wo man ohnehin nur sehr wenig verdient. Sanfte Landung im neuen Unternehmen Wird das Modell gut umgesetzt, profitieren meist beide Seiten. DB Schenker-Personalvorständin KaFoto: Daniel Ingold, picture alliance/dpa/Westend61 Tandem an der Spitze Ist Jobsharing nur was für Führungsduos?
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